AİLE ŞİRKETLERİNİN ÖMRÜ-2

Geçen ayki yazımızda aile şirketlerinin kısa ömürlü olmasının nedenleriyle ilgili olarak aşağıda  belirttiğimiz dört maddeden söz etmiştik; 

• AİLEVİ DUYGULARLA PROFESYONEL ANLAYIŞIN BİR BİRİNE KARIŞTIRILMASI

• KURUMSALLAŞMAMAK 

• BİRİNCİ NESİL  İLE YENİ NESİL ARASINDAKİ ANLAYIŞ FARKLILIKLARI

• YENİ NESİL ARASINDAKİ REKABET 

Şüphesiz bu konuda daha başka nedenler de sayılabilir. Ancak biz bunlardan  önemli gördüğümüz dördünü belirtmiş, ilk ikisini incelemiştik. Bu ayki yazımızda da diğer iki maddeyi ele alacağız.

BİRİNCİ NESİL İLE YENİ NESİL ARASINDAKİ ANLAYIŞ FARKLILIKLARI

Genellikle, aile şirketlerinin kurucuları için, büyük fedakarlıklarla kurup geliştirdikleri şirketleri, maddi unsurların ötesinde duygusal olarak da çok önemlidir. Bu bakımdan gerek profesyonellere gerekse aileden genç insanlara yönetimin ya da bazı yetkilerin devrinde çekingen davranabilmektedirler. Kurucular bir yandan varislerinin işe katılmalarını isterlerken diğer taraftan da yıllarca emek sarfettikleri işlerinin kötüye gidebileceğinden korkarlar. Onlar için tecrübe çok önemlidir. Bu günlere kendileri büyük bir başarıyla getirdikleri için bundan sonra da şirketin ancak kendi kontrollerinde yola devam ettiğinde  başarılı olacağını düşünürler. Bu durumda bazen  değişen şartlara  kendini yeterince uyarlayamayan şirket kurucularıyla iyi öğrenim görmüş genç  jenarasyon arasında görüş ayrılıkları ortaya çıkabilir. Daha heyecanlı, değişik fikirler ortaya atan, yeni fırsantlar arayan, yeni metotlar kullanan gençler bu konuda büyüklerini her defasında ikna edemeyebilirler. Bu durumda genç aile üyeleri işten soğuyabilir ve kendilerine aile şirketi dışında bir yol çizebilirler. Böylelikle  aile şirketi uzun vadede şirkete faydalı olabilecek  aileden birinin katkısından mahrum kalır. Çünkü  genç nesiller  genellikle büyüklerinden daha  iyi eğitim almış olmaktadırlar. Şirket kurucusu büyükler eğitimli olsalar bile eğitim metotlarında, eğitim araç ve gereçlerinde, bilginin kendisinde zamanla büyük değişiklikler olmaktadır. Bu bakımdan gençlere fırsat tanımalıdırlar.

Diğer yandan genç aile üyeleri de şirketi bugünlere getiren aile büyüklerinin sınanmış temel değerlerini, prensiplerini göz ardı etmemelidirler. Kurucu üyelerin deneyimleri ile gençlerin daha güncel olan bilgileri, enerjileri, heyecanları doğru şekilde yönetilirse çok güzel sonuçlar alınabilir. Deneyimli büyükler ailenin iyi yetişmiş genç üyelerine  belirli şartlar dahilinde yetki vermelidirler.

Öte yandan jenerasyonlar arasındaki görüş ayrılıklarını azaltmak ve diyalog fırsatlarını çoğaltmak için karar mekanizmalarına dışarıdan uzman olan profesyonellerin de katılması yararlı olabilmektedir. Ömrü kısa olan  aile şirketlerinin büyük çoğunluğu bu konuyu doğru yönetemedikleri için yok olmaktadırlar.

YENİ NESİL ARASINDAKİ REKABET 

Aile şirketlerini en çok “hırpalayan” konulardan biri de genç nesil aile üyeleri arasındaki rekabettir. İktidar ve güç hırsı, aile şirketlerinde yetkilerin ve daha bir çok avantajın kullanılmasında gençler arasında anlaşmazlığa yol açabilir. Bu da şirketin kan kaybetmesine neden olur.

Bu konuda yapılabilecek en önemli hatalardan biri   henüz yeteri kadar bilgi ve deneyime sahip olmadıkları halde, genç aile üyelerinden bazılarının  yönetim kademelerine getirilmeleridir. Aile bireyleri arasında bu şekildeki “adam kayırma” (Nepotizm) uygulamaları hem genç aile bireyleri arasındaki anlaşmazlıkları artırır, hem diğer profesyonel insanların moralini bozar, motivasyonlarını  düşürür, hem de iş süreçlerine zarar verir

Bu konuda yapılabilecek doğru uygulamalardan bazıları aşağıdaki gibidir; 

• İş hayatına atılan genç üyeler ilk önce yabancı işyerlerinde çalışmaya  yönlendirilebilirler. Profesyonel iş hayatıyla tanışan ve dışarıda bilgi ve deneyim sahibi olan gençler kendi şirketlerine döndüklerinde hem diğer aile üyeleriyle  hem de diğer çalışanlarla  daha profesyonel ilişkiler içerisinde olabilirler.

• Şirketteki  yönetim kademelerine gelebilecek kişilerin özellikleri ve yeterlilikleri daha önceden belirlenmiş olmalıdır. Aile üyelerinden bu görevlere getirilecek kişiler mutlaka bu özelliklere sahip olmalıdırlar.Bu konuda daha  önceden belirlenmiş olan performans kriterleri kullanılmalıdır.

• Şirkette ayrı ayrı yürütme, yönetim ve denetim kurulları oluşturulabilir. Yürütme kurulu şirketteki esas faaliyetleri (üretim, pazarlama, satın alma gibi) gerçekleştiren fonksiyonel  yönetici ve çalışanlardan oluşur. Yönetim kurulu iş süreçlerini yöneten fonksiyonel yöneticilerin dışında şirketin genel yönetimi ve stratejisi ile ilgilenen kuruldur.Denetleme kurulu  her iki takımın da uygulamalarını denetleyen ve değerlendiren kuruldur.Genç aile bireyleri yürütme kurullarının alt kademelerinde işe başlamalıdırlar. Zamanla kendini geliştirebilen,deneyim sahibi olan bu gençler  hakkettikleri takdirde yönetim ve denetim kademelerine yükseltilmelidirler.Genç aile üyeleri yetiştikçe ve yönetim kademelerine geldikçe kurucu üyeler ya da daha yaşlı olan aile üyeleri de denetleme kurulunda görev alabilirler.

• Aile bireyleri arasındaki anlaşmazlıkları azaltmak amacıyla özellikle Yönetim ve Denetleme  kurullarında aile dışından profesyonel insanlar yer alabilirler.Bu profesyonel ve uzman  kişiler aile bireyleri arasındaki anlaşmazlıklarda uzlaştırıcı rol  oynayabilirler.  

• Şirket için çok önemli ve kritik yönetim kademelerine bazen hiç bir aile bireyi alınmaz. Bu  görevleri aile dışından profesyonel ve uzman insanlar yerine getirebilirler.

• Aralarında rekabet  ya da anlaşmazlık olan genç aile bireylerine ortak  görevler ya da ortak projeler verilerek aralarındaki ilişkilerin gelişmesi hedeflenebilir.